永安期货

今天，家乐福在中国的第 一家门店北京创益佳店住手营业，这家开设于1995年的店面，是大陆市场第 一家真正意义上的超级大卖场。但28年之后租约到期不再续租，选择关闭。

家乐福正在中国市场上溃败，2022年前三季，家乐福闭店54家，相当于每5天关闭一家。

曾经的霸主、零售界的“黄埔军校”，并在中国掀起“大卖场模式”的家乐福已经成为许多人的回忆。在众多线上线下的超市选择中，它已经无法代表喜悦知足的购物体验。

家乐福到底发生了什么？

治理界向来有“坠机理论”的说法，即一家企业应当在谋划时代形成自己的一套制度，以制止企业因*的意外“坠机”而“坠亡”。

家乐福，这个已往欧洲第 一大、全球第二大的国际零售企业，随着其掌舵人保罗·路易斯·哈雷的坠机身亡而缓慢走向殒命。

01、代际交接种下的危急

2003年12月6日，英国牛津近郊，一架失控的私人飞机径直撞向地面，随同因爆炸发生的巨响与瞬间升起的火光，包罗保罗在内的一众机上职员均不幸罹难。

作为彼时家乐福的掌舵人，保罗的意外离世让家乐福高层马上陷入群龙无首的田地。而原本以保罗为焦点、掌握着家乐福最多股份的哈雷家族，也为了决出下一位继业者同室操戈。

虽然这场堪称菜鸡互啄的“继续者之战”最终以保罗之弟罗伯特·哈雷的获胜落下帷幕，但恒久的内斗进一步削弱了这个本就元气大伤的家族，而罗伯特平庸的商业才气与小我私人威望的欠缺也把家乐福带向更危险的田地。

相比保罗这位对家乐福有着更多愿景的前掌舵者，罗伯特时代的哈雷家族对若何从家乐福身上更快、更多地榨取财富更感兴趣。除了试图将房地产生长为家乐福的第二大营业，有哈雷家族背书的家乐福高层也将眼光放到了保罗时代已经最先的内部改造上。

而家乐福*的外洋市场——中国，就成了这场旷日持久改造的*试验场。

02、被给予厚望的中国市场

2008年，北京石景山万达家乐福开业时，群涌的主顾甚至推倒了货架，政府甚至出动武警官兵维持秩序。

在谁人国民购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商铺的时代，这家拥有上万种产物，整齐一致的商品陈列，一字排开的收银台，可以自选货物卖场的泛起，给国人带来了非统一样平常的震撼。以是生意火爆，货架被抢空是常事。

在2009年以前，一直保持着中国大陆销售额第 一的外资零售商的职位。

对“自由”理念的践行，是家乐福前期能在中国甚至全球市场迅猛生长的基本缘故原由。

家乐福中国在1995年进入中国大陆后很快被远在巴黎的家乐福总手下放了大量权力。而家乐福著名全球的“店长责任制”，对家乐福中国的早期繁荣起到了至关主要的作用。

什么是店长责任制？

除了在财政等方面还需要接受总部或区长的监视，家乐福各门店店长被赋予了门店运营、商品采购与人事任免等各项大权。好比在决议层面，店长完全有权凭证市场的现实转变廉价行事，而这份自主与天真，也成为家乐福早期能稳压其他竞争对手的窍门之一。

这一时期的家乐福店长对各自门店拥有至高无上的权力。而一家门店未来生长的利害，基本取决于这家门店店长小我私人商业才气的崎岖。加之店长的小我私人收入水平与门店的谋划状态直接挂钩，店长责任制在为自家店长植入“主人翁意识”的同时，也充实叫醒了他们的“狼性”。

彼时国人收入水平整体提高后催生的消费升级、各地政府为招商引资抛出的各项优惠政策，而家乐福引入中国大陆、堪称降维袭击的“大卖场模式”，更是成为零售企业学习的工具。

详细来讲，那时中国的零售都集中在百货大楼，就是供货商在阛阓内直接卖货，好比一袋面包详细价钱卖若干钱，是供货商说了算。而家乐福是把商品买断，在自己的土地转卖给主顾。通过一站式购物的体验，上千的SKU数目，可以压价渠道商，于是自然就卖得廉价，再加上占比不小的入口商品，消费者自然对照青睐。

这种模式也被称为“后台盈利模式”，盈利主要集中在向供应商收取种种用度和销售返点上，好比入场费、上架费、节庆、租金、物业等种种收费项目，扩大利润空间。

集齐了人和、地利与天时三要素的家乐福在中国市场的早期生长可谓顺风顺水，“在海内基本没有竞争对手”。

不外，当家乐福在中国市场站稳脚跟并步入正轨后，潜藏在店长责任制背后的一些问题也逐渐露出出来，最典型的当属溃烂。

有供应商就曾向外界透露，“要想将自己的货物带进家乐福卖场，除了要交纳许多用度，还要给店长准备红包”“以前家乐福的一些采购，店长可黑了。”

除了溃烂，各地门店的各自进行也加大了总部治理的难度。一方面，各地门店的采购偏向多有差异，与总部想要集中气力办大事的想法相去甚远；另一方面，各地门店与供应商杀青的生意条件（好比进价、返点与用度等）也多有差异，“中国区总部完全成了辅助的角色，义务是协助门店、店长把销售做好”。

这种强枝弱干的关系，自然让已经由了河的家乐福高层动起了拆桥的心思。

更况且“饱暖思淫欲”，当家乐福中国做大做强后进入稳固的盈利期，没有谁能保证此时的店长们还能像最初那样敢打敢拼、以公司利益而不是小我私人利益*化为生长目的。

店长责任制这种“人治”的手段虽然在已往很长一段时间内施展了努力作用，但潜在或已经露出出的风险也为家乐福的未来增添了更多不确定性。

在家乐福高层看来，这种不确定性是无法被容忍的。

正由于云云，早在保罗还在世时，就最先了对家乐福的改造。

03、外面虽风景，但初心早已背离

改造的焦点在于逐步收回店长的权力，而店长们*被星散并剥夺的就是商品采购权。

根据家乐福高层的思绪，收回大权后的自己可以集中气力与供应商睁开谈判，并为自家门店整体争取到更多的价钱优势。

家乐福先是将收回的大权下放给华北、华中、华东与华南四个大区的商品部。到2000年时，家乐福改造再进一步，将总部从北京搬迁至商业气氛加倍浓郁的上海，并将各大商品部的一半员工抽调至位于上海且更高一级的天下商品部，在商品采购方面实现了加倍彻底的集权化。

虽然店长们的商品采购权被收回，但这项大权中有关促销谈判的资源与权力被保留了下来，加之此次改造尚且温顺，以是彼时的店长们仍握有相当大的权力，能够与如日中天的商品部相互制衡，“商品部发现新品不订货可以挑战门店，门店发现市场上脱销的商品不在营运系统里可以挑战商品部。”

而“商品部 店长”的组合也施展出“1 1＞2”的效果，无论是天下照样地方层面，家乐福都对供应商形成压制。

只是苦了后者，被家乐福进一步薅羊毛的他们为了紧靠这棵大树，不得不打碎牙往肚子里咽。这也为沃尔玛中国等同类商*势崛起后，大量原家乐福供应商更换门庭埋下伏笔，那就是后话了。

家乐福的改造至此还远没有住手。由于收回店长们商品采购权的行为若干照样影响了后者的事情努力性，家乐福高层决议绕过店长、通过加倍制度化的方式引发地方活力。

在这种靠山下，家乐福在2002年面向地方确立了全新的四大商品部。通过将更高级别、加倍专业的采购职员派驻进这四大商品部事情，加之新确立的订价部门为后者提供了不掺水分的商品进价数据，家乐福在地方的活力被顺遂引发，在营收方面也取得不错的成就。

那么，价值是什么呢？

价值就是连“灰色利润”也被家乐福薅去的供应商们，老倒霉蛋了。

不外，倒霉的也不只有这些供应商们。随着2003年保罗的意外殒命，原本保持着平缓节奏与玄妙平衡的改造最先变得激进且具有“损坏性”。

04、新官上任“三把火”

转变最初发生在2005年。

家乐福这一年在中国市场上开设的门店数已经破百。思量到此前的层级结构一直是“CEO-区长-店长”，而起到承上启下作用的区长也由于要统筹治理门店数目的增添不堪重负，家乐福高层决议在CEO与区长之间设立新的层级——大区长。

这意味着区长权力的削弱，某位没有透露自己姓名的家乐福前事情职员就曾坦言，“在2005到2006年的一年，我想险些所有的区长都异常痛苦，他们基本沦落为大区长的秘书，从以前的实权派酿成这一时代的传话筒。”

不外，家乐福的区长们并没有为此痛苦太久。由于这种权力被剥夺后的痛苦，很快将被转嫁到店长身上。

就在2006年，随着有哈雷家族背书的罗国伟出任家乐福中国的CEO，一场具有推翻性的改造已经无法制止。

为什么这么说？

这位新任CEO此前险些没有任何零售履历，而身世照料公司、耐久从事职业司理人事情的罗国伟，最善于以财政效果为导向，在短时间内尽可能为雇主提高效益。

这就*契合了哈雷家族想要在家乐福身上赚快钱的想法。

正所谓“新官上任三把火”，罗国伟很快就点起了第 一把大火——确立区域CCU。

所谓CCU，简朴来说就是都会团结谈判（CITY COMMISSION UNIT），即家乐福为收回店长手中促销资源而确立的新组织。连系我们之条件到的，掌握了除促销资源外剩余商品采购权的四大商品部，家乐福已经在事实上收回了店长所有的商品采购权。

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商品采购权既已收回，再拆分为两部门的行为已然不妥。加之四大商品部在面临更多门店的治理时兼顾乏术，罗国伟决议逐步打消这四大商品部，转而将所有的商品采购权集中在数目更多，且直接受总部指导与区长向导的CCU，“CCU现在逐步地经受起协调门店与天下商品部的角色。”

若是说有谁在这第 一把“大火”中获益*？那一定是此前吃瘪了的区长。由于CCU归区长向导，手中握有完整商品采购大权的区长一时间风头无二。与之形成鲜明对比的，就是完全被剥夺了商品采购大权、士气进一步下降的店长。

不外，对区长来说，更多的权力也意味着更多的责任，区长需要大规模扩充自己的班底人数，但随之而来的问题就是：若何解决中层膨胀后激增的人事用度？

究竟家乐福请罗国伟来是为了赚更多的钱，而不是增添分外的开支。

明晰这一点的罗国伟随即点起了第二把大火——营运用度优化。

既然高层的利益无法削夺，中层的胃口又越来越大，那谜底只剩一个：再苦一苦下层吧。

为了配合中层实现对下层的快速“掠夺”，家乐福总部向各戋戋长推荐了此次营运用度优化的标杆——广州戋戋长。

事实上，无论是对水电费的有意节约，照样对一些非需要岗位的裁撤，亦或是通过接纳门店的废旧纸板以增添分外收入等，广州戋戋长确着实营运用度优化方面破费了不少心思，也为同寅们提供了不少有益借鉴。

问题在于，广州戋戋长实行的各项优化措施，是对自己区域内各门店综合考察后有的放矢的效果，具有极强的针对性。但“只望见贼吃肉，没望见贼挨打”的家乐福总部与其他区的区长们，却强制要求下辖店长要鼎力学习广州履历，岂论方式若何，一定要将门店的营运用度压缩至广州区的水平。

时间短、义务重，为了给向导们交一份知足的答卷，不少店长不得不接纳一些行之有用的非通例手段。好比总部十分重视、并投入了大量用度的广告，就成了许多店长“杀良冒功”的牺牲品。再好比家乐福为一线员工提供的免费班车福利，也成为许多店长节省的工具。

总而言之，通过这第二把“大火”，家乐福暂时解决了中层膨胀后人事用度的激增问题。但明眼人都能看出来，这种竭泽而渔式的节省方式并不具有可延续性。要想真正从下层层面降低成本，家乐福还要想其它的设施。

在这种靠山下，罗国伟点起了第三把大火——团队治理项目（简称“TOP”）。

团队治理项目最初由家乐福在乌鲁木齐的门店实行（2003年）。由于这家门店的单日营业额对照低，以是为了削减职员开支并提高员工事情效率，该店店长在大规模裁员的同时，也将原先的营业部门一分为二：一部门卖力前台卖场；另一部门卖力后台仓管。二者互不滋扰，事情上如需对接则必须要通过新确立的部门——BOM。

遗憾的是，原本顺畅的前、后台相同历程被人为打断，而身负衔接重任的BOM成员，又由于大多是财政身世、对详细的零售营业并不熟悉，以是前、后台的相同效率被极大拖慢，最终影响到门店运营的现实效率。

只是这家门店的单日营业额本就不高，也没有太大的下降空间，加之职员大量裁撤后业绩的不降反升，反而让家乐福高层眼前一亮，找到了彻底解决中层“冗员”的方案。思绪与点第二把大火时如出一辙：薅下层羊毛。

虽然家乐福高层的对外宣传一直是提高下层的事情效率，但随着团队治理项目在天下局限内的推广，越来越多的老家乐福人发现，总部现实上就是奔着裁员去的。“早期我开店时，一个课是12个员工、1个课长、1个助理；可到2006年开店之后的第5个月就被砍成4个员工、1个课长。”

将大量下层员工踢出公司、“不择手段”地优化营运用度，以及对店长们商品采购权的完全剥夺，为家乐福带来了丰盛的分外收益。除了填补中层这小我私人为作育的“吞金兽”，并为“劳苦功高”的家乐福高层们提供需要的回报，为了尽可能放大剩余收益的价值，罗国伟将这部门资金用于家乐福的低价/促销战略。

对彼时的消费者来说，发生在家乐福背后的这一系列事宜都不主要，主要的是大打促销战的家乐福为自己提供了比同类商超更廉价的产物。而赢得消费者青睐的家乐福，在今后的两年时间里生长再上一个台阶。

正所谓“善恶到头终有报，只争来早与来迟”，家乐福的高层们很快就笑不出来了。

05、治理层加速下坠

首当其冲的是保罗家族。

就在罗国伟点完这三把大火后的第二年（2007年），一家名为“蓝色资源”的新兴投资机构通过电话向罗伯特转达了如下新闻：“我们已经收购了家乐福9.1%的股份，我们现在是第二大股东。”

据罗伯特身边的人回忆，老人家在接完这通电话后由于太过震惊从椅子上跌了下来。

若何明晰罗伯特的震惊？

熟悉哈雷家族的内部人士曾形象地形貌过这种震惊，“试想一下，当你和家人共进晚餐的时刻，突然来了位不速之客。他坐下来，自己斟满酒，喝着、吃着。临走他扔下一句话：‘你们家该换厨子了！’这就是哈雷面临这场‘突袭’时的感受。 ”

尤其是这位不速之客的背后，站着的照样素有“精品界的拿破仑”之称、曾经在LV内部实现鸠占鹊巢“壮举”的贝尔纳·阿尔诺。现在他是法国奢侈品巨头酩悦·轩尼诗-路易·威登团体（LVMH）董事长，曾登顶天下首富。

面临这位史诗级强敌，“内战内行，外战外行”的哈雷家族自知不敌，在2008年通过排除家族整体持股的方式，将家乐福第 一大股东的位置让给了阿尔诺和他的“蓝色资源”（背后也有美国柯罗尼资源的介入）。

对阿尔诺来说，家乐福最吸引自己的地方并不是零售，事实上自己也不懂什么零售。家乐福最吸引自己的地方在于它拥有的大量地产资源。从这点来看，阿尔诺对家乐福的“愿景”与罗伯特时代的哈雷家族没有本质区别，只不外前者加倍露骨，也更无忌惮地将家乐福当成自己的“提款机”。

出乎阿尔诺意料的是，2008年金融危急的到来，打断了家乐福“房地产化”的历程。而家乐福中国这支“绩优股”，也由于改造留下的后遗症正走向深渊。

06、家乐福沦为短期“提款机”

就像阿尔诺在成为家乐福第 一大股东后，将后者视为自己的“提款机”。随着罗国伟那三把大火的点燃，权力获得进一步集中的总部、大区长与区长们也尝到甜头、普遍将CCU视为自己的“提款机”，在制订详细生长计谋时也更倾向于奏效更快的短期行为，哪怕这会影响抵家乐福未来的耐久生长。

不外，向导们自己都不在意，小兵们就算再热爱家乐福又能怎么样呢？

一位前家乐福员工就曾无奈地示意，“作为履历过充实授权的老家乐福人，区长自然喜欢过问许多的细节，并享受般地在自己并不是很专业的领域做出许多愚蠢的决议，从而打破了越来越强调专业化分工的科学治理……纵然是大区长也经常犯同样的错误。”

在老家乐福人眼中，高层/中层之所与会犯下愚蠢的错误，与这些*对下层事情的逐渐疏离有很大关系。

一个细节就是，在改造前，家乐福的区长们在视察门店事情时还会专心检查店内外种种基础设施的利害。随着改造的推进，越来越多的区长与大区长在视察事情时已经流于外面，哪怕原先用于维护基础设施的用度已经随着营运用度的优化被“优化”，许多基础设施也因此留下严重的平安隐患，但他们不在乎。

真正能让他们在乎的，有且只有门店的详细业绩。

但最要命的是，大权在握的他们迫切想要向外界/下层施展自己的权力，于是下层事务被过问的征象习以为常，配合家乐福内部尚存的“自由”理念，能够推导出的*效果就是“善变”。

好比罗国伟在视察某门店时，曾建议店长将非食物的季节区移到下扶梯的位置，与罗国伟偕行的大区长与区长对此均示意认可。但当店长在第 一时间完成罗国伟的要求后，仅仅一周时间，随着大区长再次视察事情，店长又被要求将季节区移回原来的位置。

朝令夕改，莫过于此。

而愈发臃肿且油腻的中层治理者队伍，叠加下层员工的不停流失，最终使家乐福的运转出现出这样一幅奇景：“一艘皮划艇上有10小我私人，2006年前是9人划船，1人指挥，2006年后是1人在划船，8人在指挥，尚有1个在监视。”

在这种靠山下，家乐福也逐渐形成“让老板知足，而不是让主顾知足”的不正之风。这就让许多见识过家乐福黄金时代的老家乐福人意气消沉。

尤其是店长这一级，这些在家乐福崛起时起到要害作用的业界翘楚，在“功成名就”后却被卸磨杀驴，在被收回各项大权的同时成为只需要听从上级下令的工具人，“现在是天下、CCU画舆图，门店卖力执行。”

饶是云云，总部对这些店长的审核压力也没有丝毫减轻，反而添加了许多薪资方面的责罚性措施，这就让更多以店长为代表的老家乐福人心生不满，“一旦有好的去向，我们一定就会脱离家乐福了。”

一位家乐福店长在2010年接受外界采访时就曾透露，“现在家乐福内部，店长走已不是什么新闻。自从几年前家乐福中国推行集权制改造以来，由于对新的治理模式不顺应，包罗店长在内的人事动荡就没有住手过。”

不外，对于家乐福高层来说，这些“老人”的脱离并不是什么值得惋惜的事情，事实上他们尚有些期待这些“老人”自行脱离。

根据他们的认知，公司已经步入尺度化的正轨，店长这个职位换谁来干都可以。更况且，一位“老”店长的年薪约莫是50-65万，而一位“新”店长的年薪约莫是25-30万，相比之下前者既不怎么听话，其离去也能为自己省下更多成本。何乐而不为？

这些高层有一点没想错，那就是罗国伟改造后的家乐福，已经不需要有自己头脑的店长。

但他们忽略了一点，尺度化的思绪虽然没错，但下层始终是最领会市场转变的存在，尤其是无论放到那边都是最珍朱紫力资源的自家店长。而压制地方个性的行为，除了让自己失去了来自一线的真实声音，只会让自己在面临真实市场转变时频仍陷入被动。

若是这时刻高层又恰巧是一些自命非凡、食古不化的角色，守候家乐福的一定是不太美妙的未来。就好比当竞争对手们相继发力供应链建设，并争抢着追赶电商以及更往后的新零售大潮时，家乐福每次都落于人后。

你说家乐福高层没有注重到这些风潮？

显然不能能。

说到底照样过往的绚烂/路径依赖与大权在握后的狂妄蒙蔽了这些决议者的双眼。

好比家乐福某高层在谈及为什么不在中国市场确立供应链时曾说，“中国的息税前利润是4%，法国只有1%。为什么法国利润不行，就是由于法国有40个配送中央，而中国没有。简朴来说，我们在中国更省钱。”

现在来看，这位高层的言论无疑打了自己的脸。而终于意识到确立供应链主要性、并将其提上日程的家乐福，早已被竞争对手甩在死后。至于接下来的电商与新零售大潮，家乐福“梅开三度”的行为，再次让外界失语。

遗憾的是，随着地方活力的损失，家乐福早已失去了最后的纠偏机制，最终的效果就是家乐福无法跟上时代的措施后一步落、步步落，直到被扫进历史的故纸堆供人凭吊。

这么说固然有些言重，但无论是2019年被苏宁入股后对苏宁整体业绩的拖累，照样2022年*历史象征意义的北京家乐福中关村门店的关闭，亦或是近段时间频仍被曝出的购物卡兑换风浪，以及引入国资的“回光返照”等，家乐福就像一个早已失去活力，但仍在不停吸食周遭精气、拼命想要活下去的庞然大物。

回望已往，曾经谁人意气风发的家乐福却落得今天这般田地，难免令人唏嘘。